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以快速反應為核心的營銷模式

發表時間:2018-05-31 10:28

一條完完整整的供應鏈 ,涵蓋了從產品設計、原材料采購到產品銷售的全過程。一條完整的供應鏈通常需要不同的公司甚至是跨行業來完成。比如我們每天都在使用的智能手機,呈現在我們普通消費者手中的智能手機,它既需要硬件供應商 ,也需要軟件供應商(sp業務),還需要有網絡提供商,它跨越了軟件和硬件等不同的行業屬性。


   隨著現代社會市場競爭越來越激烈,企業之間的競爭呈現白熱化的趨勢。企業與企業之間的競爭,已經不再是單點之間的競爭,比如產品、價格和渠道之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈的整體競爭。比如同樣是服裝產品,產品差不多,價格一樣,渠道終端質量和數量也差不多,那么,誰的供應鏈整合更高效,更穩定,誰的利潤空間或盈利能力就更強,誰的市場競爭力就更大。


   因為供應鏈運營效率低,管理不善,對企業造成了很大的傷害。比如我們的服裝紡織企業,就因為供應鏈的問題,造成了大量的庫存。庫存已經成了中國大多數服裝紡織類企業發展的巨大包袱,壓得中國服裝企業氣喘吁吁,步履維艱,但是甩也甩不掉。


   在這方面,做得最好的,是瑞典的h&m。


   時尚平價的產品定位


   瑞典的h&m公司成立于1947年,是歐洲最大的服飾零售商,在世界多個國家包括歐洲、美國以及亞洲,都有h&m的專賣店。h&m公司的經營宗旨是,以最好的價格,提供流行和品質。和西班牙的zara“少量、多款、快速”形成對比的是,h&m的經營哲學是價格、時尚和品質。


   h&m的目標消費人群定位就是對時尚消費有一定的需求,但是因為經濟能力而不能購買國際一線大品牌的普通都市白領人群。因此,h&m在時尚和低價兩個維度上有很好的解決方案。


   h&m之所以堅持時尚和低價的產品定位,也是源于對消費者創造性的思考。在觀察人們的購買行為的時候,h&m發現,很多購物者都對設計精致、形象奢華的大品牌服飾感興趣,都想擁有它,但是總是要等到清倉處理或者特價折扣的時候才會出手。h&m就思考,為什么不能同時滿足時尚設計和便宜平價的需求呢?


   h&m就是看到了這種消費者需求,尋求破解的密碼,從而開創了“平價時尚”的服裝定位,把高高在上的時尚和普通消費者都能承受的價格完美的結合在一起,這就是h&m提出的基本價值主張:以最好的價格提供流行與品質。


   時尚設計是快速供應鏈的重要前提


   在提供給消費者時尚產品方面,和zara做法相當類似,h&m的所有時裝產品,不是憑空設計出來的,而是經過前期大量的市場調研、市場考察得來的。在前期,h&m的設計師們,都要抽出大量的時間和精力走訪世界各地,參加一些時尚party,出席一些時裝發布會,參與一些時裝周,比如東京時裝周、紐約時裝周等,甚至于說,走訪世界各地的街頭校園,觀察行人的流行穿著,從這些市場一線捕捉流行元素,把握時尚走勢,從而為產品的設計積淀大量的時尚靈感。


   另一方面,通過ict平臺,h&m也能夠從終端銷售過程中,能夠清楚直觀的了解到消費者的喜樂偏好,從而為下一次的產品設計提供更多的參考和借鑒。


   雖然h&m宣稱“平價時尚”,但是它總能夠邀請到國際大牌設計師來操刀。從卡爾?拉格菲爾德到川久保玲再到馬修?威廉姆森,設計師的限量版平價服裝,一方面能夠吸引大量的對時尚敏感感興趣的粉絲,更重要的為這個品牌注入更多時尚流行的品牌內核。


   和zara做法一樣,h&m也是堅持“少量、多款”的市場策略。這種策略最大的一個好處就是給消費者帶來一種產品的稀缺感,利于刺激消費者的購買,形成沖動型消費。多款一方面能夠充實終端店鋪,一方面能夠給消費者提供更多的選擇余地。


   因為h&m的產品,一方面在產品的設計上,極大的注入了流行時尚元素,另一方面,堅持少量多款的市場策略,因此,h&m產品一經推出,就能夠給其目標消費人群帶來很大的吸引力,促進終端動銷。


   低價源于供應鏈成本的控制


   終端動銷,光有好的產品顯然不夠,產品的價格是一個很重要的考量。如果價格太高了,還是賣不動。翻開h&m的發展歷史,平價是h&m公司的基因。如何才能夠做到平價?在成本的控制上,h&m有出色的表現。


   我們知道,h&m走的是少量多款的路線,作為一個規模巨無霸的跨國服裝巨頭企業,如果每一款服裝都是走這個路子,顯然,對生產成本的控制勢必會造成很大的壓力。在成本構成里,制造成本是很大的一個成本。如果制造成本高企,那么很難在終端零售方面做到低價甚至是平價。


   怎么辦?h&m采取了極為靈活的處理和解決方案。


   它根據時尚敏感度的不同,把所有的時裝產品分成三個部分,塔基部分是這些服裝的款式、風格、顏色等元素基本穩定,變化不太大,而與此同時市場上對這部分服裝的需求又是最大量的。我們姑且叫它基本款吧。金字塔中部的部分,是那些能夠代表當下流行的時裝。而在金字塔頂端,則是能夠代表未來一個時期內流行的趨勢。


   對于不同的產品區別對待,壓縮生產成本。我們知道,和zara控制部分生產制造不同,h&m完全不掌握生產,全部生產外包。對于量大的基本款,h&m安排在生產成本較低的亞洲地區,從而控制了生產成本。而對于能夠代表當下流行以及能夠反映未來趨勢的少量多款時裝,h&m主要安排在歐洲地區生產。實際上,真正代表h&m實力或公司形象的,往往就是這些少量多款的流行時裝。歐洲的生產制造水平高這是一個事實。更重要原因是,h&m的大本營在歐洲,在歐洲生產加工,就近方便的控制質量以及生產進度等等。另外一方面,作為來自歐洲的高街品牌,h&m的主要市場還是在歐洲。少量多款的時裝,也主要銷售在歐美等發達地區。就近生產,也能夠在物流運輸環節節省不少成本。


   為了更好的管理各地的供應商及代工廠,h&m在全球設有15個辦事處,22個生產辦公室負責與大約700個供應商進行溝通,在這22個生產辦公室中,9個在歐洲,11個在亞洲,1個在中美洲,1個在非洲。


   通過在亞洲生產的低成本供應鏈與歐洲生產的快速反應供應鏈的并行雙供應鏈管理模式 ,h&m在成本尤其是制造成本方面得到了較好的控制。


   為了不斷的提高供應鏈的效率,優化供應鏈的流程,打造快速供應鏈,針對亞洲的高效供應鏈和歐洲的快速反應供應鏈,h&m建立了ofs信息系統。在對亞洲生產商的管理上,因為大批量生產,所以更多工作是標準化的流程來管理。


   為進一步的提高產品的時尚元素,對流行趨勢有更精準的判斷,同時也是為規避可能出現的不必要庫存,h&m采取了延遲差異化的策略。


   所謂延遲差異化策略,是源于產品在銷售之前有一個提前生產制造以及物流運輸的時間存在,因此,所有訂單生產計劃需要提前安排。在傳統服裝制造業,提前期長達半年甚至是一年。延遲策略就是,將同類產品中有差異的部分的生產,盡可能的推遲到獲得更多有關差異部分的信息之后。


   h&m是這一策略的實踐者。首先生產少量的產品進行試銷,然后根據全球各分店的銷售表現,以及新出現的流行趨勢,來分析判斷市場新的流行趨勢,再根據這個最新的市場時尚流行趨勢實時的改變和調整生產策略,生產商接到新的訂單之后進行差異化的生產。


   h&m有效的降低了市場需求不確定所帶來的潛在風險,也可以在保證市場供應的前提下盡可能的規避了可能造成的庫存風險,從而有效的節省了持貨成本。


   在采購環節,為了對流行趨勢進行更快速的反應,同時也是為了盡量規避造成的原料庫存,h&m打破了傳統服裝企業季節性采購的常規做法,它采取1年12次的靈活采購策略。通過ict信息平臺,就能知道每款產品的銷售和庫存情況,從而及時的調整采購計劃。


   在物流運輸方面,h&m采取物流外包的方式。h&m的供應商 生產的產品都會被運到位于德國漢堡的中央倉庫,然后再運往世界各地的專賣店。盡管物流外包,但是h&m通過建立中央物流體系對整個物流過程進行了全程管理。這個中央物流體系,能夠跟蹤所有貨物運行的軌跡,能夠跟蹤物流公司的動態,還能規劃貨品運輸的最佳路線。,。


   中央物流體系和ict是兼容的。通過ict信息平臺,h&m的中央物流體系能夠跟蹤每款產品的銷售情況,從而做出快速反應。基于ict信息平臺的快速反應鏈,為h&m贏得了快速反應的時間。


   具體在運輸工具的選擇上,和zara采取比較貴的空運、汽運不同,h&m盡可能的挑選比較便宜的水運和鐵路運輸。在歐洲采取鐵路運輸,而亞洲采取的是海洋運輸。


   對代工廠商的嚴格管理確保產品質量


   h&m除了注重平價以及流行時尚之外,對產品質量要求很高。為保證質量,h&m給代工商制定了嚴格的合作規范。要求代工廠商嚴格執行h&m的行為準則,按照h&m的要求來組織生產加工,不折不扣的執行h&m的各項行為規范,比如良好的制造環境、嚴格的環保政策、在規定的時間以規定的價格完成高質量的產品,等等。


   為此,h&m專門安排全職人員檢查代工廠商的行為是否遵守規范,根據一張含有300個檢查點的表格開展工作。對于沒有達到要求的地方,h&m會要求代工廠商在規定的日期內限期整改。檢查報告還會發給h&m總部,讓總部對各個代工廠商的情況及時的掌握和了解。


   為了把好產品質量關,h&m安排100多位質量總監,專門負責對產品質量進行密切跟蹤。他們按照公司制定的產品質量監控流程,每天都在各地的加工廠進行現場走訪和現場質檢。檢查的內容包括尺寸、大小、紐扣、拉鏈以及化學物品的含量等等。任何一件產品在推向市場之前,都必須要經過一整套的產品質量跟蹤系統的監控和檢驗,從而確保每一件h&m的產品有難以挑剔的產品品質。


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