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案例分析:企業管理中IBM 以 EBO 發展新事業

發表時間:2019-09-09 16:46作者:山東朱氏培訓集團來源:www.nskmwv.icu網址:http://www.nskmwv.icu
  IBM 以 EBO 發展新事業
  

  IBM 發展出一套旨在孕育“新興商業機會”(EBO)的新管理流程。從 2000 年開展的 EBO 流程快速演變為一套 IBM 上下通行的嚴整制度,用來找出突破性新技術、產業趨勢和新市場,并把它們變成價值達十億美元的新事業。在該計劃的頭 5 年,IBM 展開了25 項新事業。其中 3 項成果不如預期,鎩羽而歸;其余 22 項截至2005 年年底,創造了 150 億美元的年收入,如普適計算、開放源代碼等。


  IBM和EBO


  郭士納任命資歷長達 32 年的 IBM 老將湯普森升任副董事長,并擔任 EBO 的總指揮官。2002 年 9 月,湯普森退休,由戰略長哈羅爾德接任,直屬 IBM 最高權力中心,其中包括新任董事長彭明盛。湯普森和哈蘭德費盡心思招募了一些 IBM 的“黑馬”人才來領導 EBO。
  
  EBO 小組會定期與 IBM 的研發主管及掌管 IBM 重要部門的管理團隊對話。它也幫助 IBM 的銷售團隊主動與占業界龍頭地位的客戶對話,以求找出該產業中能打開新商機的不連續發展。論壇每年都醞釀出數百個新事業構想,然后再交由 EBO 小組進行篩選。一項新事業機會必須有創造 10 億美元年收入的潛力,才能入選為EBO。
  
  如果 IBM 的 EBO 想要擊倒多如過江之鯽的競爭對手,就必須借助于 IBM 主要事業部門現成的客戶關系、已開發的事業能力和尖端技術。哈羅爾德的團隊設計了一種混合架構,讓 EBO 的企業戰略部門和“領養”部門共同承擔該 EBO 的成敗。就是說,把各個EBO 分派給在資源和能力上對該 EBO 最能有所貢獻的事業單位。該“領養”部門的高階主管仿佛是 EBO 的代理父母,將資源分配給 EBO,并確保它在起起伏伏的預算周期中能上軌道。EBO 團隊歸屬于這個“領養”部門,而不是隸屬總部,以方便 EBO 團隊接觸分支機構里的事業技能。
  
  等到 EBO 漸具規模,就根據“導入設計”(即客戶正式采用的新產品或服務)和新訂單數量設立階段目標。IBM 隨時都有十來個 EBO 在進行。盡管這些 EBO 散布在 IBM 各處,卻受到哈羅爾德團隊的密切關注。哈羅爾德每個月都針對每項 EBO 召開檢討會議,并要求該 EBO 領導者和一名“領養”部門的最高主管列席。每項新 EBO 展開時,公司會投注一筆資金,通常是數百萬美元。隨著事業漸趨成熟,“領養”部門所承擔的資金比例也會越來越高。如此一來,EBO 就能同時享有雙邊來的好處:一方面,它們能免于 IBM 其他部門追求短期獲利的壓力;另一方面,由于它們根植于IBM 的重要營運部門,因此能利用事業單位里的重要資源。
  

  IBM 在成長方面下的功夫已經開始改變公司管理的 DNA。

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